我们是一家做茶叶的公司，我们其实是一个商业闭环，上游是农作艺术家，为我们契约种植，我们提供了整套品控体系和相应的标准，他为我们契约种植。下游是消费者会员制。模式简单说来就是上游契约种植，下游会员制，产品是中高端的定位。我们公司的情况是2013年销售过千万，在盈利状态。我们现在还在早期阶段，没有追求净利率。公司在一个比较健康的状态。14年我们也没有什么盈利要求，在盈亏平衡点我们觉得就挺好的。公司不到三十人。

公司开始实际上是11年11月份，但其实可以谈到05年，那时候认识了一批日本的创业者，他们在三十多年前就推动了日本整个有机农业的发展。就是日本的大地，当时他们的创始人跟我讲了一句话，单纯高喊口号是没有意义的，如何把一颗没有用过农药的胡萝卜送到消费者手中，远胜过空喊一百句口号。这个很务实，给我的第一个启发就是原来在三四十年前，日本他的民众跟我们现在的民众一样，对食物安全都很焦虑，虽然现在不错，但大家都经历那样一个发展阶段。这个给了我们很大的信心，我们对未来是乐观的。日本，美国，欧洲的今天就是我们的未来，但他需要企业家精神去推动。我们也比较幸运，比较早期的了解这个。在08，09，10年我们还经历了跟日本大地的合资的筹备，虽然后面没有成，但我们算是比较近距离的了解了他的品控体系的。比如他们会在蔬菜上面打上农夫的头像和姓名，你成为他的会员后，他还会给你发一封email说谢谢你买我的蔬菜，这是我很骄傲的作品。这个给我很大的冲击。

农业生产者要有艺术家情怀

农作艺术家其实是我们生造的词汇，农耕其实就是一场天地人的偶然，另一个角度我们也是有私心的，我们得自己看得起自己。人生或许很多事情都是没有意义的，但是你在为你所做的事情寻求意义。只有一个行业你去建立他的职业荣誉感，让那些一线的生产者得到更多的尊重和认同，你才能够吸引到更多的资源来进入这个行业。所以现在我们的每一款产品都有农作艺术家的头像和姓名。我们强调的是要建立一种好的制度设计，让坏人干不了坏事。仅仅这个还是不够的，我们去日本的时候发现，他们连土地都是有种植的履历的，有一个历史表和生产履历，就是在档案里面，他的户主叫什么名字，他的父亲母亲，儿子，女儿叫什么名字，他是用整个家族的信誉为这个产品做背书。但是我刚说一句，在中国很多做农产品的都不敢把名字印在上面的，这一步就很关键。

向消费者透明，是最好的品控体系

但这个还不够，我们是中国农业大学毕业的，学农的嘛，我们把品控体系整个从日本复制过来。我们后来看到了GAP，农业操作规范，还有麦当劳的品控体系，我们建立了一套61项风险评估，比如我们去考察的时候我们会直奔水源地，如果有残留往往会发现痕迹。根据这61项风险评估我们会决定怎样去做监测，监测是最后一道关啦，我们用全世界最有名的检测机构SGS来做检测，而且我们的很有意思。中国茶叶的检测标准是25项，我们的是198项，数量上比国标更多，第二个呢，我们用的是欧盟标准，欧盟标准相对大陆标准是严格10倍到两百倍。我们取各项评估体系的所长，整个品控体系的全称是“透明溯源”，“透明溯源”也是我们的注册商标。其实有机农业的信用很多已经被透支了，因为制度设计上的缺陷，有很多可乘之机，所以我们强调的是透明溯源。透明很重要，这个比标签重要，我们希望我们在阳光下，首先你得敢为自己代言，出了问题你兜着。而在信息高度不对称的情况下很容易逆向选择，所以你要降低公众的监管成本，你怎么去降低呢，就是透明。但其实这么严格的标准也给我们带来了很多的挑战，所以我们27个月只做了四款茶。我们是走死理性派的路线，一杯茶的体验大概有35项的关键因子，完全用理性化的方式去解构。产品上市前我们会要求几百位消费者进行封测，试喝，然后填报告。我们跟别人最大的差别就是别人讲文化我们讲常识，别人感性我们理性。

我们就是要像消费者披露更多的信息，披露更多的信息带来的后果就是容易让更多的人来监督我们，我们生活中常常看到一些所谓的有机认证其实他内部所有的文档都是不公开的，消费者对此一无所知。他做了很多工作，但他不公开，不公开就好存在寻租的空间，也不用接受公众的监管。我们透明溯源的价值就是把刀尖向着自己，把刀把向着消费者，你可以来质疑我，给消费者合法伤害我们的权利。

用双品牌策略推动我们的供应链管理

传统的商业是靠信息不对称来挣钱的，你把信息公开以后会带来什么呢，就是不可能暴利，你生产者信息的公开意味着会带来大量潜在的可能的竞争，你的供应商是谁，在传统来说是个巨大的机密。如果你第一天就公开了，那你怎么去保护你的供应链，这是个很大的问题。我们第一个就是在知识产权上做了很大的积累，比如说我们农作艺术家的商标，“透明溯源”的商标，连某叔家的商标都是我们拿的，外观设计专利，著作权，商标。如果我们的供应商真的被撬的话，那他也做不出我们这些概念，我们这些定义，我们这些形象。他能提供的最多就是原料。第二个呢，从原料本身来讲，我们怎样建立除了钱以外的竞争力，比如说我们今年有一个面向农二代的游学之旅，我们组织他们的二代去日本和台湾。其实生产者为什么愿意跟我们合作，坦率来讲他给我们供应的价格不会很离谱，他们会觉得我们在帮助他们建立品牌。我们其实是双品牌，他觉得他也是参与者。他们觉得不像过去只是一锤子买卖卖给供应商，他们会觉得你们更强大，更专业，而且你们用农人微电影，有策展，有书，包括各种形式，来帮助他们建立品牌。但是责任也很大，一出事，身败名裂。供应价格方面我们不会跟我们的上游讨价还价，我们希望能够有一个价格让他们长期可持续的愿意按照这种方式来做，我们树立的一个规则就是我们只接受一次报价，请你慎重的对待，而且我们很专业，我们对上游所有的茶青，鲜叶，包括人工其实所有的一切我们都尽在掌握。我们愿意为你的高品质付出溢价，所以整体而言大家对我们的支持都很合理。相对于整个茶叶市场来说其实我们提供的是完完全全差异化的产品，其它品牌的茶叶你不知道源头在哪，不知道用什么标准，不知道用过什么东西，我们都是确信的，所以他不存在比价的东西。其实这是一个很独特的形式，我们提供品牌和标准，你为我们契约种植，但同时我们又把农作艺术家给抬出来。

产品包装是客户体验的重要环节

在产品的包装上，我们也强调做出良好的体验。我们的包装盒，这款纸叫做“乡土”，我们花了六个月的时间来做这款纸，是一种很“土”的颜色，比较乡土乡亲，我们希望传递出比较低调，有 内涵的这种感觉，质朴温暖的感觉。这款纸是我们单独开发的滚筒，压纹，等等。这款纸看起来像麻，但实际上是纸。茶叶的包装罐是我们在东莞做的，我们的设计比较简约，而且我们强调手与物的对话，所以我们单独开发了盖子是比较长的，拉伸比较长。整个的握感很舒服。但是这个还是有点缺陷，因为我们人为的拉长了盖子的磨擦，使用久了可能就会有划痕。划痕给我们用户带来的感觉就是这个品质不过关，这就是我们的缺陷。我们下一版当中会改掉它。

我们的包装盒的腰封，可以实现个性化定制。这两天拉卡拉在上海开会也用了我们这个礼物，二维码也是专属的，你扫一下可以看到领导的祝福或者宣传片，跟我们的农人微电影剪辑在一起，都是跟微信结合的。我们用的是CC视频的服务，因为没有广告。里面拍的祝福就有情感在里面，原来是一个买的东西，现在是一个专属的东西，跟用户的体验就很不一样。我们一直的理念是说，怎么样把我们的事情变成咱们的事情。这些年科技有很多进步，但是人性没有什么变化，人性归根到底是希望被别人认同，被别人尊重。就会感觉这个礼物是用心准备的。在这一方面我们也有自己的私心，我们一件也可以定制，服务全免，一件起订，其实会花几百块的成本，但是，使用定制化产品的客户就变成我们的活广告啦，用户在为我们做代言，他会给我们带来更多的客户。从这个角度看这个成本花得很值。定制服务本质上是我们的营销手段。原来的品牌的建设方式是自上而下的，央视自上而下，但现在这个体系已经被解构掉了，完全去中心化的时代，听消费者的，但是你要给消费者一些武器啊。另外我们还在做一件事情，会员专访，会员专访也是说我们在做一项服务，但本质上他就是在给我们做广告，这是一个想法上的转变。就是说你怎么把现有用户的热情，把现有用户对你的热爱挖掘出来，放大，传递给更多的人。我们强调的不仅是和用户做朋友，更是和用户做男女朋友。

会员服务众包化

另外我们为什么会提消费者会员制呢，就是消费者预付款，一年是2999元，我们一年承诺8期茶，大于等于1600克，新鲜直达，是C2B的，这样第一我们没有资金成本，第二我们没有库存的成本，没有损耗的成本。我们是汇聚这些需求，反向的推动生产方式的改变，我们相当于把消费选票汇聚在一起，去反向的支持生产者转变生产方式。我们现在所有的工具都是为我们的会员服务的。我们有一个城市茶会超级厉害，我们早年的时候办很多茶会，完全自己办，很累。而且你会发现你办茶会邀请的人是有限的。后来发现这个事情交给用户去办，就超级厉害。

在你的城市里面，用一杯好茶的名义去见见朋友们。我们的用户就可以发起城市茶会，在一个公共空间比如美术馆发起茶会，我们来提供赞助。我们也会在我们的朋友圈发布茶会的信息，茶会开完之后就会建群，这会给我们带来新的用户。这种活动我们今年要摆500场。我们每一场的成本就是300块钱的茶会包，500场一年才15万，让用户自动发起，自动参与，但是效果却很好，用户的力量真的很强大。

我们其实没有赶上PC时代，实际上之前也做过天猫之类的，但微信给我们带来了机会。而且越来的逻辑是我怎样去取悦搜索引擎，去排名，微信的好处就在于大家都是光脚的，反正都没有搜索引擎，你拼的是品牌魅力，至少给我们一个公平竞争的机会。微信对我们最大的好处就是粉丝的热爱这种转换的成本降低了，让消费者有参与感，参与我们的品牌建设，我们因为产品做得比较少，然后内容也比较深入，这样的话就能够区别于其它人。3月份我们在微信上大概会做到七八十万销售额。微信这波机会是我们的风口，他会诞生很多向我们这种以价值观营销和产品品质取胜的公司，就是follow品牌。每一波浪潮都会涌现一些新的品牌，坦率讲我们没赶上淘宝，也没赶上微博，但微信跟我们的匹配度很高，我们现在只做微信端，微信很适合品牌商。

发展规划

关于未来的规划，我们觉得我们还是要专注，这个可能是我们会被别人低估的品质，你看我们24个月做四款茶。对我们来说短时间的规模什么的这些都不是很重要的，关键是你是否能够实现你对消费者品质的承诺，要做到就意味着要做得很精深，很窄。在这个品类成为前三名之前我们不会碰任何品类。我们认为平台是解决效率问题，而品牌是解决信任问题。我们认为现在更重要的是信任问题没有解决。我们对品质控制这件事情本身是有敬畏的。另外一个怎么去重构价值链我们是有一些野心的，特别是在非标品当中怎么实现C2B，而移动物联网让汇集消费需求更容易了，更实时了。而透明溯源还有品控体系其实是C2B的前提，然后我们有会员，我们会汇集更多力量去反推生产方式的改变。对我们来说，我们希望掀起在这个领域的消费者端逆向驱动的生产方式变革。这是我们的想法。我们从来没有说想做成一个多么伟大的茶叶品牌，做茶王，一点都没有。我们只需要20%的毛利率我们就能健康的生存，让消费者得利。这是生产者得益，消费者得益，整个链条，整个社会成本降低这么一个东西，这是我看到的我们的未来。具体来说你怎么样去建构生产者和消费者的信任和依赖。然后我们希望在未来三年内发现100位农作艺术家，有10万的家庭的会员。我们做到100位农作艺术家大概就可以做到这个行业的前三名，销售额是五到十亿。这其实挑战度蛮大的，需要你去做很多工作。在14年我们大概会有12位农作艺术家，都是我们转换过来的，就是以前他们有那么一点点瑕疵，不达标，我们反向驱动他们转变，去符合标准。所谓的为有钱人寻找净土，去寻找安全的食物，不是我们的核心价值。我们要用商业的力量去推动这种改变。我们提农作艺术家，不仅提供现金收入，还提供心理收入，另外我们提消费选票，为消费者创造心理收入。消费者其实也有责任，只有把消费者动员起来了这件事情才能改变。我们对未来很有信心。

对于新农业的从业者，我唯一的建议是大家要敬畏，要对自己的能力边界要有认知，然后要专注。我们无法去推动一切的改变，有人在推动大米，有人在推动茶叶，只有一起来做，二十年后三十年后这个事情才变成可能。